绩效考核管理系统在建立“六能”激励机制中的应用

作为建立“六能”激励机制的重要一环，实行员工能进能出、优胜劣汰机制，对推动零售转型成功十分重要。在中小银行中，员工常常认为一旦进入银行就端上了铁饭碗，绩效考核管理系统这容易导致安于现状、贪图安逸、动力不足等问题. 然而，在激烈的市场竞争中，这样的员工队伍是难以取胜的，也无法适应零售转型的要求. 零售业的特点是“苦累细慢”，因此中小银行实施零售转型需要有吃苦耐劳、细致耐心的员工.

如何锻造这样一支队伍呢？除了靠各层级管理者展示优秀的领导力，以及建立多劳多得的薪酬分配机制外，关键是要面对和解决员工只能“进”不能“出”的问题。这个问题是许多优秀银行和企业所始终保持活力和竞争力的关键. 几十年前，GE公司就实行末位10%员工淘汰，取得了巨大成功，被称为“活力曲线”，并被众多企业所效仿并同样见效.

招行曾经有过正反两方面的实践经验，创立之后一直严格实行员工能进能出的机制，让所有员工都不敢松懈. 对于那些不能适应超出同业工作强度和压力的员工，他们会被淘汰出局. 而那些受到高薪吸引和文化氛围感召的敬业度高、抗压能力强的员工则得以留下来，久而久之锻造了一支能打硬仗、能打胜仗的胜利之师. 然而，招行也曾经出现了一段“温情泛滥”的时期，觉得员工和同业比都比较优秀，付出更多，没有功劳还有苦劳，因此放松了末位淘汰机制的实行. 然而，一两年之后，他们发现队伍的惰性大增，工作状态与成效与优秀同业相比出现明显差距。因此，招行重塑了员工能进能出的激励机制，并通过管理层委派给员工们参观平安、万科和华为等公司，让他们切身感受到只有坚持末位淘汰才能保持队伍的狼性与活力。虽然这件事容易引发矛盾，但只要坚持，大家就能习惯，不会出现想象中的那么多那么大的问题. 当我问到年终考评排名弄得上上下下都很紧张的问题时，他们回答说，只要员工知道自己考评排在后10%，就会收拾东西走人.

吉林银行在3年前启动零售变革时也面临了建立员工能进能出机制的问题。由于一直没有因为业绩考核排名靠后而淘汰过员工，这个问题变得更加困难和矛盾. 为此，他们进行了多方面的探索，并发现实行这一机制还是比较符合实际并基本起到了激励作用. 在把好人员进入口、建好各支营销队伍的基础上，将产能作为营销队伍的生命线、产出的关键指标. 这样一来，员工们就能意识到只有通过努力工作，不断提高产能，才能保住自己的工作.

绩效考核管理系统在建立“六能”激励机制中起着至关重要的作用。通过这一系统，可以对员工的工作表现进行全面、客观的评估，并将绩效与激励相结合。系统中设定的考核指标和奖惩机制，能够激发员工的工作动力，促使他们不断提升自己的绩效. 此外，系统的透明度和公正性也能增加员工对机制的认可和接受度。只有通过绩效考核管理系统的有效运用，中小银行才能建立起员工能进能出、优胜劣汰的激励机制，绩效考核管理系统从而推动零售转型的成功实施.

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绩效考核管理系统在建立“六能”激励机制中的应用，是中小银行成功实施零售转型的关键一步. 通过建立能进能出、优胜劣汰的机制，银行可以培养一支能够应对零售转型挑战的优秀员工队伍. 同时，绩效考核管理系统的运用也能激发员工的工作动力，提升整体绩效. 只有将绩效考核管理系统有效应用于实际工作中，中小银行才能在零售转型的道路上取得更大的成功. .